NewTec: Eine grüne Organisation auf dem Weg zu gelb

NewTec: Eine grüne Organisation auf dem Weg zu gelb

Wöchentliche Inspirationen aus meinem neuen Buch “Change Leader inside”

Ich gehe den Bürogang entlang und sehe an einer Tür das Schild hängen „Stille – nicht stören“ und frage den Geschäftsführer „Was bedeutet das?“. „Wir beginnen unsere Meetings mit 10 Minuten Stille, damit sich alle sammeln können, wirklich präsent sind und dann Probleme anpacken ohne Pokerface, politische Spielchen und Kopfsalat.“ Wir gehen in sein Büro und ich kann weder Hektik, Stress noch einen überbordenden Schreibtisch erkennen. Ich frage „sind Sie auf dem Weg in den Urlaub?“. „Nein, ich bin der Berater und Coach von meinen Mitarbeiter, die jetzt selbst alle Entscheidungen treffen. „Aha“, sage ich. Und was heißt das? „Naja, bis vor 2 Jahren trafen wir die 4 Geschäftsführer alle Entscheidungen, jedes Problem kam bei uns an und da lagen Sie nun die Berge an ungelösten Fälle, dann hat es uns gereicht. Jetzt kommen die Mitarbeiter nur noch bei wenigen Fällen zu denen sie eine weitere Perspektive hören wollen oder worauf sie vielleicht noch achten könnten, aber dann trifft jeder seine Entscheidung allein“. „Wow“, sage ich, da braucht es viel Vertrauen. Und was passiert, wenn mal was in die Hose geht, Ist dann hire and fire angesagt?“. Nein, denn wir können alle aus Fehlern lernen und das Schlimmste wäre, wenn wir überall als Geschäftsführung eingreifen würden, denn dann ist es sofort vorbei mit der Potenzialentfaltungskultur und wir können wieder alles selber machen“.

Diese Organisation hatten an dem „grünen Sumpf Syndrom“ gelitten, keiner tat dem anderen weh, alle fühlten sich gleich und jeder hat jeden einbezogen und am Ende wurde die Projekte nicht fertig. Also fing die Arbeit damit an die Selbst-Wahrnehmung zu schulen, Gefühle zu spüren und benennen zu können und die Haltung im Kontakt zu erweitern von empathisch zu völlig präsent, bei sich, dem anderen und dem Potenzial das daraus entstehen möchte. Konfliktlösungsseminare ergänzt um Workshops zum Thema Präsente Kommunikation halfen das neue Bewusstsein im Alltag zu verankern.

Der Prozess wurde Top-Down angegangen, ja Sie haben richtig gelesen. Die Geschäftsführer gingen voran und stellten sich persönlich dem Prozess, dann die Bereichsleiter und erst dann die Mitarbeiter. Das brachte dem Kulturwandel eine hohe Glaubwürdigkeit, denn die Geschäftsführung hatte von niemanden etwas verlangt zu dem sie nicht selbst bereit waren. Plötzlich war es in dieser Ingenieurskultur normal geworden über Gefühle, Zweifel und Bedenken zu sprechen, um aus der neu gewonnenen Präsenz neue Lösungen zu finden, die bis dahin keiner sehen konnte. Auch die Anzahl der Meetings ist gesunken, denn Themen werden frühzeitig erkannt und ausgeräumt. Die Konfliktfähigkeit ist gestiegen, denn es ging ja nicht mehr um die Person, sondern um die dahinterstehenden Bedürfnisse. Und gleichzeitig ging es um den Menschen. Darum, welche Potenziale werden erkennbar, die wir im Unternehmen bisher gar nicht wahrgenommen haben und was davon will jetzt seinen Raum finden. Doch, bei allem gibt es eine ganz klare Haltung, alles ist freiwillig. Niemand muss irgendwas. Wenn ein Mitarbeiter einfach nur Softwareentwickler bleiben will, weil ihm das reicht, wird er nicht gezwungen. Genauso, wenn ein Mitarbeiter seine Führungsposition wieder abgeben will oder wenn er einfach keine Zeit, keine Lust oder noch Bedenken hat sein Bewusstsein und seine Wahrnehmung zu entwickeln. Es ist weder gut noch schlecht.

Potenzialentfaltungskultur ist ein Angebot, die Hand wird gereicht, Wahrnehmungen angeboten und alle 4 Potenzialräume im Mitarbeitergespräch angesprochen. Das hat bei dem einen oder anderen tatsächlich schon die Lust ausgelöst dann doch sich selbst mehr zu erforschen, was sein nächster Schritt ist, was sein eigentlicher Platz ist. Potenzialentfaltungskultur ist aber auch kein Widerspruch zur Ressourcennutzung, denn es geht immer auch ums Geld verdienen. Der wesentliche Unterschied ist sie bleiben da nicht stehen. So findet vier mal im Jahr ein Innovationskreis statt, der sich ausschließlich der Kulturarbeit im Unternehmen widmet mit den Führungskräften und Mitarbeitern, die das Seminar bereits besucht haben und es in die Praxis umsetzen. Und hier sehen wir wieder den Unterschied zu „orange“ oder „grün“. In einem 360° Stuhlkreis sind es Gleiche unter Gleichen, egal welche Hierarchiestufe. Wenn die Geschäftsführer aus einer globaleren Sicht nicht einverstanden sind mit einem Vorschlag, dann gibt es kein „rotes“ Machtwort, mit dem auf einem Schlag „Grün“ und „Gelb“ tot wäre, sondern es gibt einen inneren Kreis, bei dem sich die 4 Geschäftsführer über ihre Bedenken, Impulse und Fragen unterhalten und damit weitere Anstöße geben wollen für eine noch bereichernder „Gelbe“ Kulturarbeit.

Einen Kommentar hinterlassen

*Pflichtfelder Bitte prüfen Sie die Pflichtfelder

*

*

MEIN NEUES EBOOK

Archiv