Eine grüne Organisation auf dem Weg zu gelb.

Projektbeschreibung

Ich gehe den Bürogang entlang und sehe an einer Tür das Schild hängen „Stille – nicht stören“ und frage den Geschäftsführer: „Was bedeutet das?“. Der sagt: „Wir beginnen unsere Meetings mit 10 Minuten Stille, damit sich alle sammeln können, wirklich präsent sind und dann Probleme anpacken ohne Pokerface, politische Spielchen und Kopfsalat.“ Wir gehen in sein Büro und ich kann weder Hektik, Stress noch einen überbordenden Schreibtisch erkennen. Ich frage ihn: „Sind Sie auf dem Weg in den Urlaub?“, aber er antwortet mir: „Nein, ich bin der Berater und Coach von meinen Mitarbeitern, die jetzt selbst alle Entscheidungen treffen.“ „Aha“, sage ich, „und was heißt das?“ „Naja“, sagt er, „bis vor 2 Jahren trafen wir, die 4 Geschäftsführer, alle Entscheidungen, jedes Problem kam bei uns an und da lagen Sie nun, die Berge der ungelösten Fälle, dann hat es uns gereicht. Jetzt kommen die Mitarbeiter nur noch mit wenigen Fällen, zu denen sie eine weitere Perspektive hören wollen oder erkundigen sich, worauf sie vielleicht noch achten könnten, aber dann trifft jeder seine Entscheidung allein“. „Wow“, sage ich, „da braucht es viel Vertrauen. Und was passiert, wenn mal was in die Hose geht, Ist dann hire and fire angesagt?“. „Nein“, sagte er ruhig, „denn wir können alle aus Fehlern lernen und das Schlimmste wäre, wenn wir als Geschäftsführung überall eingreifen würden, denn dann ist es sofort vorbei mit der Potenzialentfaltungskultur und wir können wieder alles selber machen“.

Diese hier beschriebene Organisation hatte einst an dem „Grün-Sumpf-Syndrom“ gelitten. Alle durften alles sagen, jeder wurde angehört und berücksichtigt, keiner tat einem anderen weh, alle fühlten sich gleich und jeder hat jeden einbezogen – und am Ende wurde die Projekte nicht fertig! Also wurde die Ausrichtung gewechselt, die Arbeit fing damit an, Selbst-Wahrnehmung zu schulen, Gefühle zu spüren und benennen zu können und die Haltung im Kontakt zu erweitern von empathisch zu völlig präsent, bei sich, bei dem Anderen und den Blick zu haben für das Potenzial, das daraus entstehen möchte. Konfliktlösungsseminare wurden ergänzt um Workshops zum Thema Präsente Kommunikation. Das alles half, ein neues Bewusstsein im Unternehmens-Alltag zu verankern.

Dieser Prozess wurde Top-Down angegangen, ja Sie haben richtig gelesen. Die Geschäftsführer gingen voran und stellten sich persönlich dem Prozess, dann die Bereichsleiter und erst dann die Mitarbeiter. Das brachte dem Kulturwandel eine hohe Glaubwürdigkeit, denn die Geschäftsführung hatte von niemanden etwas verlangt, zu dem sie nicht selbst bereit waren. Plötzlich war es in dieser Ingenieurskultur normal geworden über Gefühle, Zweifel und Bedenken zu sprechen, um aus der neu gewonnenen Präsenz neue Lösungen zu finden, die bis dahin keiner sehen konnte. Auch die Anzahl der Meetings ist gesunken, denn brisante Themen wurden frühzeitiger erkannt und ausgeräumt. Die Konfliktfähigkeit ist gestiegen, denn es ging ja nicht mehr um die Person oder Rolle, sondern um die dahinter stehenden Bedürfnisse und den Menschen. Potenziale wurden erkennbar, die im Unternehmen bisher gar nicht wahrgenommen wurden. Dafür konnte nun Raum gefunden werden. Doch bei allem gab es die ganz klare Haltung, dass alles freiwillig war. Niemand musste irgend etwas.

Stellen Sie sich das bitte einmal so vor: Wenn ein Mitarbeiter einfach nur Softwareentwickler bleiben will, weil ihm das reicht, wird er nicht gezwungen, eine andere Position zu erklimmen, die nicht zu ihm passt. Genauso verhält es sich, wenn ein Mitarbeiter seine Führungsposition wieder abgeben will oder wenn er einfach keine Zeit, keine Lust oder noch Bedenken hat, sein Bewusstsein und seine Wahrnehmung zu entwickeln. Es ist weder gut noch schlecht. Potenzialentfaltungskultur ist ein Angebot, hier wird die Hand gereicht, es werden Wahrnehmungen angeboten und alle vier Potenzialräume werden im Mitarbeitergespräch angesprochen. Das löst bei dem einen oder anderen tatsächlich die Lust aus, sich selbst mehr zu erforschen und zu erkunden, was sein nächster Schritt, was sein eigentlicher Platz ist.

Potenzialentfaltungskultur steht nicht im Widerspruch zur Ressourcennutzung, denn es geht natürlich immer auch um das Geld verdienen. Der wesentliche Unterschied ist aber, dass wir hier nicht stehen bleiben. In besagtem Unternehmen findet vier mal im Jahr ein Innovationskreis statt, der sich ausschließlich der Kulturarbeit im Unternehmen widmet, mit den Führungskräften und Mitarbeitern, die das Seminar bereits besucht haben und es in die Praxis umsetzen. Und hier sehen wir wieder den Unterschied zu „orange“ oder „grün“. In einem 360° Stuhlkreis sind es Gleiche unter Gleichen, egal welche Hierarchiestufe. Wenn die Geschäftsführer aus einer globaleren Sicht nicht einverstanden sind mit einem Vorschlag, dann gibt es allerdings kein „rotes“ Machtwort, mit dem auf einen Schlag „grün“ und „gelb“ tot gemacht würde, sondern es gibt einen inneren Kreis, bei dem sich die 4 Geschäftsführer über ihre Bedenken, Impulse und Fragen unterhalten und damit weitere Anstöße geben wollen für eine noch bereicherndere „gelbe“ Kulturarbeit.

Projekt Details

NewTec GmbH
April 15th, 2014
Change Prozess, Collective Leadership, Innovation, Kultur Design, Lernende Organisation, Organisationsentwicklung, Potential-Entfaltung
2013 bis heute

Projekt Skills

  • Advice Process
  • Conflict Resolution
  • Empathic Listening
  • Potential Reading
  • Presencing
  • Present Communication
  • Self-Organizing System
  • Spiral Dynamics
  • Theory-U